国际金融危机爆发后，我国外贸出口受到巨大冲击。2009年，对于许多企业主来说是一个残酷的“洗牌”年。然而，“疾风知劲草”，危机下必然孕育着生机，对于厚积薄发、准备充分的企业来说，危机时刻却是把握先机实现跨越发展的大好时机。一个人，一个企业，有时候在巨大的外力作用下，反而有一种新的突破和裂变。民建会员、浙江宏达制衣有限公司董事长徐国生，就是一个善于在压力下寻找自我突破的人。2008年，在外贸形势恶化的“四面楚歌”中，宏达公司的自营出口额奇迹般地比2007年增长了64%，产值增长23%。2009年1至6月，公司自营出口1300多万美元，同比增长46.29%，增长率位居全市同行业第一。同时，宏达公司破冰而出，用新一轮的技改项目实现了公司从外贸到内销，从OEM到培育自主品牌的“华丽转身”。

                        以科学决策为导向 
    有人说：“人生像辆马车，这马车有两根缰绳，一根捏在上帝的手里，一根捏在自己手里。上帝捏的那根我们无能为力，自己手上的那根却要把握好。”做企业就是做人，当企业这辆马车在金融风暴中颠簸的时候，另一根缰绳就看企业主如何驾驭。当外贸遭受重创时，人们本能地把目光转向了国内市场，但是真要转型，对企业主来说却不啻是一场“头脑风暴”。思想转变、产品研发、营销模式、品牌建设、营销管理这五关，被称为外贸企业转型内销能否取得真正成功的核心问题。其中企业主思想意识的转型，是第一块敲门砖。
    金融危机的爆发使徐国生敏锐地感到，外需的下降不可避免，拓展国内市场势在必行。但这对于做了17年OEM的宏达公司来说，意味着将颠覆外贸加工的思路来重新研究内销的拓展。因为开拓国内市场，必须要面对无法回避的消费者需求与产品开发、品牌建设与宣传投入、营销模式与营销团队组建、渠道规划与终端服务等一系列问题，而这些恰恰是令许多浸泡在OEM温水中的企业望而生畏的难关。
    针对企业的实际与能够整合利用的资源，根据自身产品的特点与市场细分的需求，徐国生认真地进行了企业内部与外部的形势分析：自己擅长做什么？拓展国内市场的切入点在哪里？权衡再三，他终于有了一个立足长远和全局、通盘考虑的规划。于是，在2009年春节前夕召开的公司高管工作会议上，徐国生以一个企业家特有的胆魄，提出了逆向发展的思维；2009年实施三大战略目标：一是全力打造“哥伦比娜”品牌，大力拓展内销市场，二是投入1.32亿元，新征15亩土地扩建生产基地，设计建造现代化生产流水线，3200m2新厂房定于年内竣工投产；三是加大技改力度，引进先进设备，提升产品质量，加速企业转型升级，逐步实现公司向“科技、商贸综合型”企业发展。 
                        以先进技术和设备为基石
    徐国生深知，高质量的产品是品牌的基础。而产品和工艺的精良某种意义上就是设备的先进。徐国生到桐庐、台州、苏州等地考察后，更深切感到：“没有规模，没有先进设备，就没有开拓市场的能力，如果不改良设备，企业就要萎缩，更谈不上培育自主品牌。”为此，他加大了采用新技术、新设备的力度，新购置200多台德国进口“斯托尔”全自动电脑横机、吸风蒸汽熨烫机等关键服装后整理设备，新增年产200万件高档针织品牌服装的生产能力。该技改项目完成后，产品档次将大大提高，预计年销售收入4亿元，可实现利润4800万元，税收3600万元，创汇4500万美元。
    引进“斯托尔”，是宏达公司创业以来购置设备数额最大、档次最高的一次。“企业在创业之初，需要发扬艰苦奋斗的精神，在装备上‘小米加步枪’也可以应对，但当企业发展到一定规模时，特别是企业要做大做强，在装备上必须是‘飞机加大炮’。”这是徐国生的一大理念。而宏达公司之所以选择在“经济冬眠期”加快扩张，是因为徐国生在危机中看到了机遇。“创业创新必须要出‘怪招’，要逆向思维，越是经济寒冬越要打基础，这样，等别人冬眠醒来的时候，我们的起跑线就与他们不一样了。”这是徐国生的又一理念。 
                          以高素质人才作支撑
    任何设备都要由人来操作，没有高素质员工，再先进的技术和设备也不可能生产出高质量产品。针织服装业属于劳动密集型产业，要形成稳定的素质较高的生产团队，除了用工资待遇留人外，丰富企业文化就成了必须之选。徐国生深深明白这点，他积极探索“以人为本，文化治厂”之路，在工作、生活各方面关爱员工，让员工有归属感，用不断创新的企业文化吸引人才、凝聚人心。当一些企业减资裁员时，他却在逆境中增资增员，2009年宏达员工从2008年的1800人增加到2100多人。
    任何名牌最终要靠人来创造，而最大程度地发挥人的作用要靠管理创新。徐国生制订了一套企业发展与员工意愿密切关联的人本管理制度，以“低成本、准时交货、高质量的增值生产流程”为基点，以“客户的持续满意”为责任目标，提高员工工资待遇，强化生产绩效考核，通过目标管理增强员工创业激情，达到企业与员工“双赢”目的。
    同时，面对金融危机冲击，徐国生提出要“加强教育培训，增强自身素质，应对金融危机”，制定了“建设学习型团队，打造品质宏达”的目标。“宏达人”抓紧苦练内功，开展了职工素质教育、技能比武、劳动竞赛等一系列活动。2009年初，在市劳动和社会保障局、市教体局指导下，公司与市职教中心通力合作，开展职工文化、技术全员培训，并成功举办了首期“操作技能上岗证和文化进修学历证书”的“双证”制培训班。
    培育自主品牌不仅需要优秀的生产技术员工，更需要一大批高素质的设计、营销、招商、策划、推广等各领域的专业人才。宏达公司在招纳人才方面运用了“三大法宝”：外销市场在上海设立办事处，吸引高端外贸人才；内销市场在国内大城市设立营销总部，招聘内贸人才，建立国内营销团队；产品创意设计则从国外聘请设计专家，接轨国际服饰新潮。各领域的优秀人才集聚宏达，为创建、培育“哥伦比娜”自主品牌打下了坚实的基础。 
                          坚持走自主品牌之路
    作为嵊州针织服装行业自主创牌第一人，徐国生所面临的压力和挑战，所承担的风险可想而知。但他说：“总要有人去闯，哪怕99家失败只要一家能成功就够了。”没有品牌，就没有价格话语权，这是徐国生创办企业多年来刻骨铭心的体会，也是他选择走自主品牌之路的动力所在。
    外贸企业成功转型的关键在于创建自主品牌。外贸转向内贸，意味着原来的营销网络、结算方式、风险控制模式变得“一无所有”了。而创建自主品牌，企业所要经历的前期市场调查、市场定位、制订营销策略、完善终端服务、强化系统管理等一系列阶段，对于习惯贴牌加工的企业，无疑是一个凤凰涅磐的艰苦过程，如果不成功，投入的几千万元就会“打水漂”。这也是很多企业主望而却步的原因。
    然而徐国生是有梦想的企业家。文艺复兴时期，有人曾问绘画大师拉斐尔：怎么能画出那么美丽的作品？他回答说：“我做了许多梦，然后围绕着我的梦去作画。幻想能使人得见不可见之物，意志则能使不可见者成为可见之实体。”作为浙江宏达制衣有限公司的掌门人，徐国生认为，宏达要把企业做强做大，一定要走自主品牌之路，提高自主品牌在国内外的知名度。他说：“企业家就是要有野心和梦想。”著名羊绒集团——“鄂尔多斯”强大的品牌建设深深地激励着他。为此，他“定战略、建班子、带队伍、谋发展”，从2008年上半年开始，着力组建团队打造自主品牌。一枚由意大利著名设计师设计的“哥伦比娜”品牌商标犹如一颗新星应运而生，并于当年年底，在中国和意大利同步注册成功。紧接着，他开始广招内贸人才在青岛组建了国内营销总部。与国内多家高端百货商场接洽后，选定了8大城市的20个高端商场。2009年9月初，万余件贴有“哥伦比娜”商标的高档羊绒女装已隆重上柜与消费者见面，这标志着宏达已经成功地走出了培育自主品牌的第一步。
    选择走自主品牌之路的徐国生，靠的是一种倔强的精神。他说，嵊州的企业家无论发展思路和吃苦精神都不比别人差，也不缺乏品牌意识，为什么至今没有一只像“鄂尔多斯”一样的品牌？就是这种不服输的倔强，使徐国生在许多企业放弃后选择了坚持。
    在品牌建设的“万里长征”走完第一步后，宏达公司已有了清晰的思路和周密的品牌培育计划。今年开拓8大城市20个高端商场后，明年争取到50家商场，打下品牌基础；第三年翻一倍达到100家，巩固品牌的市场地位。
    “大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”。面对中国服装企业塑造自主品牌的大趋势，宏达公司正以科学发展的理念，在“创建国际品牌，争做百年企业”的路上高歌奋进。